In dem Beitrag geht es um das Thema „Kulturwandel“ in Behörden, genauer Bundesbehörden, da ich mich hier auf den Koalitionsvertrag der aktuellen Bundesregierung beziehe. Ich bewerte den Status und was erfolgskritisch ist, damit der für mich so wichtige Kulturwandel erfolgreich wird.
Im Koalitionsvertrag findet man für die Modernisierungsagenda von Staat und Verwaltung auch den Baustein „Kulturwandel“. Die Bundesregierung will einen Wechsel von einer regel- und zuständigkeitsorientierten Verwaltung hin zu einer bürgerorientierten, entscheidungsfreudigen und digitalen Verwaltung.
Stichworte zu den erforderlichen Verhaltensänderungen, die der Koalitionsvertrag hierfür nennt, sind:
- Von Kontrolle zu Vertrauen
- Von Zuständigkeiten zu gemeinsamer Verantwortung
- Von Hierarchie zu moderner Führung
- Von Papier und Verfahren zu Wirkung und Ergebnissen
- Von Behördenlogik zu Bürgerorientierung
Als Erfolgsfaktor für die gewünschten Verhaltensänderungen wird eine moderne und wertschätzende Führung beschrieben.
1. Warum Kulturwandel erfolgskritisch ist
Es gibt keine allgemein akzeptierte Definition von Kultur in Unternehmen bzw. Organisationen. Für mich ist Kultur, wie wir Dinge hier tun. Kultur ist das Betriebssystem einer Organisation. Damit prägen wir alle Kultur, wir erleben und fühlen sie, sie ist täglich da.
Ich habe einige Kulturveränderungsprojekte gesehen, die „stecken“ geblieben sind. Im täglichen Miteinander wurden keine Veränderungen wahrgenommen. Nach anfänglicher Euphorie kam das „Weiter so wie bisher“. Der Effekt war Demotivation statt Aufbruch. Ein wirksamer Kulturwandel entsteht, wenn Leadership, HR‑Systeme, die formale Aufbau- und Ablauforganisation, Kommunikation auf die gewünschte Kulturveränderung neu ausgerichtet und schrittweise verändert werden. Kulturveränderung ist ein permanentes Thema, es beginnt als Projekt und wird dann in dauerhafte Prozesse, Tools und Organisation überführt. Unten habe ich die 12 Punkte formuliert, die hierfür erforderlich sind.
Unternehmen, die innovativer, kundenorientierter, handlungsschneller, effizienter, KI einführen wollen etc., haben immer Veränderungsbedarf in ihrer Kultur, ihrem Betriebssystem. Als Hauptprobleme sehe ich das Fehlen einer praxisnahen Vision und/oder konsequenten Umsetzung von Führungsprinzipien, einer offenen Feedback- und Fehlerkultur, übergreifender Zusammenarbeit und Veränderungsbereitschaft. Gerade mit den aktuellen Umbrüchen in der Wirtschaft ist Kulturveränderung der Hebel für Unternehmenserfolg. Kulturveränderung ist daher kein nice-to-have HR-Projekt. Kulturveränderung geht alle an und beginnt im obersten Leadership-Team.
Aus meiner Sicht können wir für den Kulturwandel in Behörden vieles aus der Privatwirtschaft lernen, auch aus den Fehlern. Die oben genannten Änderungen im Verhalten kann man 1:1 in Unternehmen finden (ersetze Bürger- durch Kundenorientierung). Es gibt aber spezifische Herausforderungen und Fallstricke, auf die ich hier meinen Fokus lege.
2. Wie sieht das Zielbild für eine moderne Behördenkultur aus?
Zum einen gibt es die oben genannten Verhaltensänderungen aus dem Koalitionsvertrag. Daneben sehen wir konkrete Ziele in dem TransformationsHub, der zur Umsetzung der Modernisierung von Staat und Verwaltung aufgesetzt wurde. Die Beschreibung und Aufgaben hiervon findet man beim neu gegründeten Bundesministerium für Digitales und Staatsmodernisierung (BDMS). Danach ist der TransformationsHub Bund das ressortübergreifende Umsetzungsinstrument der Modernisierungsagenda Bund. Er vernetzt rund 3.000 Beschäftigte aus Bund, Ländern und Kommunen, bündelt Praxiswissen und überführt Erfahrungen aus der Verwaltung in konkrete Empfehlungen und Lösungen. Danach schafft der Hub keine neue Parallelstruktur. Vielmehr soll er bestehende Netzwerke und Akteure verbinden und Zusammenarbeit wirksamer machen. Mit Formaten wie TransformationsWerkstätten, Sounding Boards und Kompetenzoffensive soll eine moderne, digitale und bürgernahe Verwaltung unterstützt werden.
Die Ergebnisse dieser Sounding Boards werden zum Teil beim BMDS veröffentlicht. Kurzer Einschub: Ein großes Lob von mir, dass dies im Netz geteilt wird, das ist vorbildliche, bürgernahe Transparenz. Besonders relevant finde ich die Ergebnisse aus dem Handlungsfeld V „Effiziente Arbeitsweisen in der Bundesverwaltung“[1], weil hier offen kritische Punkte aufgezeigt werden. Frage 1 ist z.B.: „Was hält die Effizienzkiller am Leben.“ Die dort in 4 Karteikarten kritisierten Arbeitsweisen reichen von der „Angst vor Machtverlust“, über „Verantwortungsvermeidung“, „Fehlende Fehlerkultur“ bis zu einem „Silo-Mindset“. Ähnlich aufschlussreich sind die Punkte zu den ressortübergreifenden Effizienzkillern, wo z.B. das Silo-Mindset konkreter beschrieben wird: Fehlender Kontakt ins Nachbarressort.
Es lohnt sich, das selbst zu lesen. Für mich sind die dort in den 4 Karteikarten aufgeschriebenen Punkte im Wesentlichen Führungsdefizite.
Diese Punkte zusammen mit anderen Ergebnissen aus den Sounding-Boards und den dem Rahmen aus dem Koalitionsvertrag zeigen die Entwicklungsfelder auf und ein Zielbild des Kulturwandels (wo will man hin). Punkt 1 „Kulturdiagnose“ aus der Liste unten ist für mich abgeschlossen. Für mich ist es noch nicht klar, wie das Thema jetzt weiter vorangetrieben wird. Eine Anfrage hierzu an das BDMS ist noch unbeantwortet.
3. Die besonderen Herausforderungen für Bundesbehörden
Wie gesagt, Kulturwandel brauchen wir auch in der Privatwirtschaft und viele Punkte ähneln sich. Aus meiner Sicht sind folgende Punkte gerade in Bundesbehörden anders bzw. es gibt sie im Vergleich zur Privatwirtschaft verstärkt:
- Spezifische Arbeitskultur, die sehr hierarchisch ist und bei der Eigeninitiative und die Übernahme von Verantwortung wenig gefördert oder belohnt wird.
- Extremes Silodenken, schon zwischen den Ressorts
- Elfenbeinturm: Gerade bei Bundesbehörden fehlt es am Kontakt zum Kunden, zum Bürger. Eine Kultur der Verantwortung des Handelns in Richtung Bürger fehlt.
- Es gibt 950 Bundesbehörden. Schon die große Zahl macht deutlich, wie schwierig es ist, einen gemeinsamen Kulturwandel für die Bundesverwaltung voranzubringen.
- Der Personalbereich in Behörden wird nur als Verwaltungsbereich gesehen. Daher gibt kaum eigenes Know-how im Change-Management und trotz Veränderungsprojekten in der Vergangenheit, wurden substanzielle Veränderungen über Jahrzehnte ausgebremst.
- Zersplitterte und veraltete IT. Bis zur Gründung des BMDS gab es keine zentrale Gesamtverantwortung für IT.
- Fehlende Feedback-Kultur und mangelnde Leistungsorientierung.
- Das Dienstrecht mit seinen speziellen Beförderungs- und Beurteilungsprozessen und seiner hohen Absicherung.
- KI wird nicht als Chance, sondern als Bedrohung für den eigenen Arbeitsposten und die persönliche Karriere gesehen.
4. Wie wird Kulturwandel in Bundesbehörden erfolgreich?
Die folgenden 12 Cluster sind meine Erfolgsfaktoren im Kulturwandel. Erstellt und erprobt für die private Wirtschaft. Sie passen auch für Bundesbehörden.
Für mich der wichtigste Erfolgsfaktor ist eine andere Führung. Neben einem Assessment der wichtigsten Führungsfunktionen (Cluster 2) sollte das Recruiting und die interne Führungskarriere auf die neuen Skills bzw. Werte ausgerichtet werden (Cluster 5), die Führungskräfte in Zukunft haben müssen.
In Bezug auf das Assessment sollten in Bundesministerien neben dem Minister, die Staatssekretäre und die erste Führungsebene an einem Assessment teilnehmen. Klar, Sie sagen jetzt, das geht doch nicht bei Ministern oder Staatssekretären. Ich finde, Politik, die Parteien sollten sich selbst verpflichten, dieses Assessment von Externen durchzuführen, bevor jemand für diese Posten benannt wird und für die aktuelle Situation auch für die bestehenden Minister und Staatssekretäre. Und wer in einem Koalitionsvertrag den Kulturwandel fordert, sollte mit gutem Beispiel vorangehen. Führung beginnt oben.
Daneben sollte der Schwerpunkt auf die erste Führungsebene in allen Bundesbehörden gelegt werden. Meine Sicht auf die Ergebnisse von Assessments ist, dass sie in erster Linie die Entwicklungsfelder aufzeigen. Führungskräfte, die nicht entwicklungsfähig oder veränderungsbereit sind, sollten allerdings abgelöst werden. In Behörden bedeutet dies, dass man andere, amtsangemessene Verwendungen finden muss bzw. für Staatssekretäre die Sonderregelugen zur Beendigung nutzt. In meinem Beitrag „Mit opportunistischen Widerstand von Führungskräften umgehen“ habe ich für die Privatwirtschaft erläutert, wie man so einen Prozess sensibel managend.
In den Cluster „Neue Führung“ fallen für mich auch die Punkte Führungsinstrumente und Performance-Management. In Behörden fehlt ein Führungsinstrument, das angefangen bei der Strategie die wichtigsten Punkte herausarbeitet, transparent und messbar macht, wie Scorecards, OKRs oder andere Zielesysteme. Wichtig ist dabei gerade für die Transformation, dass das Thema Ziele in den Organisationen auf allen Ebenen verankert und mit den Punkten individuelle Entwicklung (Future Skills) und Feedback gekoppelt wird. Das Check-In-Modell von Adobe passt hier sehr gut und wäre auch im Umfeld „Dienstrecht“ umsetzbar. Wie der Ansatz auch Transformation und Kulturwandel beschleunigt, habe ich hier beschrieben.
Wie gesagt: Die Veränderung von Führung ist für mich der wichtigste Punkt. Wenn Führungskräfte übergreifend zusammenarbeiten, Verantwortung übernehmen, Feedback geben und einholen, kann auch eine hierarchische Struktur schneller, bürgernäher und motivierender für Beschäftigte werden. Umgekehrt laufen die agilen Workshops ins Leere, wenn sich an Führung nichts ändert. Aber auch bei veränderter Führung braucht es neue Organisationsansätze, die bürgernahe Entscheidungen ermöglichen und in den strategischen Funktionen (Gesetzgebung) interdisziplinärer und vernetzter nach außen arbeiten. Daneben sollten zumindest die Querschnitte aller Bundesbehörden in den operativen Funktionen als Shares-Services zentralisiert werden.
Eine wichtige Rolle in der Kulturtransformation spielt ein neu aufgestellter HR-Bereich. Der neue Personalbereich wird dann auch mit strategischen Themen betraut, wie Change-Management, die Steuerung des Kulturwandels, die Entwicklung von Future Skills, moderne Personalplanung und Personalumbau. Er agiert auf Augenhöhe mit der ersten Führungsebene und arbeitet zum Beispiel im Recruiting mit zentralisierten Shared Services zusammen.
Die Herausforderungen im Change sind ähnlich zur Privatwirtschaft, hier ein Übersichtsartikel aus meinem Transformation-Blog.
Ich habe hier nur die für mich wichtigsten Punkte aus der 12-Punkte-Liste angesprochen, weil sie erfolgskritisch sind und auch ein hohes Potential für das Scheitern einer Kulturtransformation haben. Und andere wichtige Themen wie Arbeitgeberattraktivität hängen im Wesentlichen davon ab, ob der Kulturwandel gelingt.
Für mich sollte jetzt der Fokus auf die oben genannten Führungsthemen mit der Weiterentwicklung von HR gelegt werden. Mir ist das ein wichtiges Anliegen, denn von der kulturellen Modernisierung des Staates profitieren alle: Behörden, deren Beschäftigte, Bürger und Wirtschaft.
[1] https://bmds.bund.de/themen/staatsmodernisierung/verwaltungskultur-personal/transformationshub-bund/transformationswerkstatt/transformationswerkstatt-27052026